Koučování nám pomáhá dosáhnout strategických cílů

Úspěšné firmy jsou ty, které se umí rychle a efektivně adaptovat na tržní podmínky a maximálně je využívat. To, jestli se jim to daří, ovlivňuje právě firemní kultura neboli vnitřní prostředí firmy, které formuje chování lidí v ní.

Víc prostoru pro samostatné uvažování, víc autonomie a s tím také víc zodpovědnosti. Aktuální trendy v oblasti firemní kultury mají jasně daný směr. Ani tak se však nezbavují mantinelů, ve kterých mohou jednotlivci fungovat. Jak si ale stojíme my v Jungheinrichu? A kam nás naše firemní kultura směřuje? Detaily prozradil partner společnosti Kogi CON Filip Černý.

Filipe, co děláte a jaká je vaše role v Jungheinrichu?

S Jungheinrichem spolupracuji již od roku 2000 v oblasti management consultingu. Mojí rolí bylo vždy přinášet užitečná řešení do postupných fází růstu Jungheinrichu – od nastavování kompetenčních modelů, přes výběr lidí do týmů, jejich rozvoj až po případně mentoring a koučink. Poslední téma, které řešíme, je strategie Jungheinrichu a firemní kultura, které zajistí další úspěch a růst na trhu v rychle měnícím se prostředí.

Jak to probíhá?

Jungheinrich centrálně vypisuje pětileté strategické cíle. Nějaké cíle si ale samozřejmě dávají i jednotlivé pobočky, včetně té české. Právě vedení českého Jungheinrichu je fantastické v tom, a proto tak dlouhodobě úspěšné, že dokáže pracovat na strategii dříve, než přijde jasný „befel“ z centrály, kam a jakou cestou se následující kroky budou ubírat. A je to správně, protože jsem nezažil centrálu, která by znala lokální podmínky lépe než lokální management. Společně s vedením jsme si tak už před lety sedli a začali jsme dávat dohromady českou strategii na pět let dopředu.

Jakým způsobem se taková strategie nastavuje?

Kogi CON zvyšuje výkonnost firem změnou její firemní kultury. Ale abychom nastavili správnou firemní kulturu, musí mít management jasnou vizi a strategii, jak jí dosáhnout. To vždy český Jungheinrich měl. A tak jsme se začali v roce 2020 bavit přes MS Teams s Vratislavem Přibylem nad rámcovou představou strategie 2025. V období covidu, kdy nic nebylo jisté. Ve strategii totiž na prvním místě mapujete trh, jeho trendy a jeho dopady na firmu a jakou nefér výhodu oproti konkurenci firma má. A Jungheinrich jich díky soustavné disciplinované a konzistentní práci má několik. Klíčovou roli hraje schopnost definovat cílové zákaznické segmenty, jejich potřeby a schopnost je uspokojit lépe než konkurence. Následně pak stavíte strategické iniciativy, které firmu dostanou z bodu A do bodu B – vizi.

A co se děje po nastavení strategie?

Hledá se odpověď na otázku – jaká má být firemní kultura Jungheinrichu do budoucna, aby firma mohla naplnit stanovenou strategii? Na základě všech zjištění jsme proto začali rozvíjet myšlenku ideální firemní kultury. Došli jsme společně k názoru, že potřebujeme být ještě blíže zákazníkovi, potřebujeme více digitalizovat jednotlivé procesy, potřebujeme lépe spolupracovat napříč firmou a potřebujeme lépe vytěžovat zákaznické portfolio.

Jak se toho dá dosáhnout?

Zásadní je vzdělávání. Významnou součástí byl empowerment manažerů, v rámci kterého jsme usilovali o odklon od klasického výrobního systému – já jsem manažer a já říkám svým podřízeným, co mají dělat – ke koučovacímu modelu – já jsem manažer, dávám ti zadání, co s ním uděláš? Ve své podstatě se jedná o otočení paradigmatu přemýšlení – manažer určuje cíl a je svým kolegům k dispozici při hledání vhodného řešení. Nechává jim prostor pro kreativní řešení a pokud je třeba, nabízí pomocnou ruku a posouvá tím své kolegy stále dál. Aby toto bylo v praxi možné, musí se v první řadě nastavit manažerský styl vedoucích pracovníků.

Co je největší výzvou takového procesu?

Uskutečnit tu změnu myšlení. Můžeme vyjít z modelu transakční analýzy – úplně obecně, v našem životě existují tři stavy ega. Když jsme děti, posloucháme rodiče, kteří nám říkají, co máme a nemáme dělat. Jakmile vyrosteme, dostaneme se do fáze dospělého člověka, a to znamená, že už jsme zodpovědní sami za sebe a za svá rozhodnutí. Když jsme ještě o něco starší a pořídíme si vlastní děti, jsme to zase my, kdo někomu říká, co má nebo nemá dělat. Tento princip se dá dobře přenést i do firemní kultury. Když jsme tento koncept představili samotným manažerům, sami identifikovali, že se často chovají jako „rodiče“, kteří vychovávají „děti“. „Děti“ chodí za rodiči zjišťovat, co mohou a co nemohou. Za cíl jsme si proto dali obě tyto skupiny srovnat na úroveň dvou „dospělých“, kteří jsou schopni se spolu rovnocenně dohodnout, a také převzít zodpovědnost. A to je přesně ta změna, které bylo zásadní dosáhnout.

A vyšlo to?

Výhodou u kolegů z Jungheinrichu je, že jsou neuvěřitelně angažovaní do práce a zároveň ochotní se stále posouvat. Pro manažery jsme zorganizovali trénink manažerského koučinku, který je měl směřovat k té předsevzaté změně. Už v průběhu bylo krásně vidět, jak se mění jejich postoj. Hned jak odešli, začali také nově nabyté informace a přístupy uvádět do praxe. Ruku v ruce s tím ale samozřejmě musí jít také snaha manažerů jít svým kolegům příkladem a na každodenní bázi je inspirovat. Jen tím se dají věci skutečně měnit. Nestačí něco říkat a vyžadovat to po ostatních, člověk se tak musí sám chovat. Jungheinrich je v tomto ale skutečně ukázková firma. Dávají si vždy záležet na tom, aby věci dělali nejlépe, jak je to možné.

Jak se měří firemní kultura?

Prostřednictvím vybraných kvalitativních a kvantitativních metod. V první řadě vedeme hloubkové rozhovory s vybranými členy týmů. Soustředili jsme se na to, jak vnímají zákazníka, kde jsou nějaká úskalí, jak probíhá celá ta cesta za zákazníkem. V případě Jungheinrichu jsme dokonce vedli rozhovory s vybranými klíčovými zákazníky. Na to pak navazujeme tzv. focus groups – sezveme si dohromady namixované skupiny zaměstnanců a vedeme rozhovory nad různými hypotézami, hledáme jejich příčiny a návrhy řešení. A pak máme ještě kvantitativní dotazníkový výzkum, kde zjišťujeme, jak vnímají zaměstnanci současnou firemní kulturu a jakou musí firma mít, aby naplnila své strategické cíle. Změna kultury se pak děje prostřednictvím konkrétních iniciativ s konkrétními vlastníky. Iniciativy dáváme dohromady s managementem, protože kultura se vždy mění odshora dolů.

Co se děje po takovém měření s manažery?

Dalším krokem je popsat si profil ideálního manažera budoucí firemní kultury – jaké činnosti ten manažer dělá, jaké k tomu potřebuje dovednosti. Zajímavé bylo, že v době, kdy jsme to řešili, přišel kompetenční model i z německé centrály a s tím naším se skvěle propojil. V obou případech byl jasný požadavek na dovednost řídit změnu, inovativnost, empowerment lidí, sebeřízení, efektivní řízení porad, crosstýmovou spolupráci… Další krok je Development Centrum, na kterém se ukáže, v kterých oblastech je manažer silný a na čem potřebuje pracovat. Výstupem z něj jsou Individuální rozvojové plány. Vedení Jungheinrichu nastartovalo rozvoj celé úrovně ML3 právě manažerským koučováním, které posiluje dovednost empowermentu, řízení změny, spolupráce napříč firmou. Tyto dovednosti se měly promítnout hlavně ve vedení ročních rozhovorů. To, jestli se to dařilo, mohli zaměstnanci poznat podle toho, že většinu času na rozhovoru mluvili oni a manažer/ka se jich hlavně doptával/a.

Co má takový koučink zaměstnancům přinést?

Díky změně přístupu manažerů by si všichni ve firmě měli být přinejmenším vědomi, kam firma jako celek směřuje. Vedle toho by také na základě změny modelu vedení měli mít větší možnost řídit si svůj život, svůj výkon a dosahování svých cílů v daných mantinelech. Ve výsledku by měl být každý ve firmě schopný sám sebe koučovat – třeba tak, že si večer sedne a promyslí, co bude dělat další den, jak to bude dělat a na co si potřebuje dát pozor. Stejně tak když bude večer v práci končit, bude schopen zhodnotit, co se mu povedlo, co ne a co z toho vyplývá. Na základě toho pak může jít sám za svým vedoucím a reportovat mu, co je hotovo, co fungovalo dobře či kde jsou překážky. Manažer by tak nakonec měl být tím, kdo vytváří to nejlepší možné prostředí pro růst a úspěch svých lidí.

Jak se toho dá dosáhnout v praxi?

Zásadní je naslouchat. Přejít od vysvětlování ke kladení otázek. Lidé potřebují sami zkoušet své vlastní postupy a jen k tomu mít podporu svých nadřízených. Není to o tom každému zaměstnanci přesně říkat, co má jak dělat, protože toto je ustálený postup. Každý může přijít s dobrým nápadem, který bude vybočovat ze zajetých kolejí. Pokud mu nedáme prostor a nezjistíme, jak se k němu dobral, nikdy to nebudeme moci aplikovat do celkového rozvoje firmy. Takže naslouchat, pozorovat a odkoukávat.